ABB瑞士研究院藏在溫泉之城巴登(Baden)的半山腰上。巨大的球型噴泉后面，綠樹環繞間一棟不起眼的三層白色建筑就是ABB的“圣殿”，只有那些最優秀和最受尊敬的科學家才能在這里工作。另一條可能接近此地的途徑是獲準參加ABB每年一次的全球研發大會，而被邀請者均經過堪稱嚴苛的篩選，總人數控制在100人左右。

劉前進是最近幾年出現在這個會議上唯一的中國本土科學家。他是這家全球電力和自動化技術領導企業的中國首席技術官，并掌管ABB集團中國研究院。“我們都覺得他能成為那種星光熠熠的大人物。”ABB(中國)有限公司企業傳播部高級經理龔敏專門核實了劉的年齡后對《環球企業家》說：“天哪，他才39歲。”

劉前進中等身高，瘦得像根竹竿。但走路很快，永遠帶著風。以他的年紀來看，成績單著實讓人羨慕。2002年底，劉前進第一次踏進ABB位于北京酒仙橋路10號的辦公室時，該公司在中國還沒有設立研究院。他參與了ABB中國研究院最初的籌建工作，其工號是“001”。此后的12年中，劉不僅兼顧自己的研究，還逐漸從工程師轉變為一支40多人研發團隊的負責人，并把中國人的智慧運用到ABB遍布世界的工業機器人和風力發電機的復雜電網工程中，成為ABB全球7家研究院中上述領域的中堅力量。要知道在這家以技術聞名、滿眼都是科學家和工程師的世界500強公司里，找到一席之地絕非易事。2011年，由劉帶領的團隊參與研發的ABB柔性工業雙臂機器人(FRIDA)獲得代表工業設計領域最高榮譽的紅點(Red dot)設計“最佳產品”大獎(Best of the best)。這種擁有兩個7軸單臂(此前大多都是單臂6軸)的機器人將有可能帶來顛覆性的制造革命。

劉同時在用行動破除一個魔咒。此前很長一段時間，中國本地研發人員在世界尖端技術領域的地位受到質疑，他們往往被劃到“書呆子”那一撥。在跨國公司進入中國的初期，這些公司更多地信賴自身的國際研發團隊，在中國雇傭的大多只是銷售和行政人員，而本地化的技術開發一度處于空白。但最近十年，跨國公司開始在中國建立研發中心，嘗試啟用本地技術人員。不過那些技術團隊的帶頭人多是外籍員工或具有國際背景的華人科學家和工程師，而像劉前進這樣的本土力量依然非常少見。劉和他的團隊已經做過的和正在做的，就是對這種認識的還擊。

事實上，劉前進曾有機會成為那種身披海歸光環的科學家。在加入ABB之前的幾個月里，劉前進和他夫人已經做好了前往法國的準備。“我正在等簽證的結果，那時候辦長期簽證費了不少周折。”劉前進端著一杯清水告訴《環球企業家》，他當時已經申請了一筆科研的國際經費，但不久劉在北京見到了時任ABB集團電力系統研發的主管內森(Nathan)。內森不光是個資深的經理，同時也是一位出色的“獵頭”。他招聘了不止3位ABB的區域研究院負責人。“我們談得很投緣。”劉說，“ABB要在中國建立研發中心的計劃很打動我。”從ABB的辦公室出來，他就撥通了使館電話要求撤銷簽證。

ABB中國區首席技術官 39歲

劉前進至今認為自己做了正確的決定。“我現在過得很開心。”劉說，獲取能力和知識的途徑有很多種，出國深造只是其中之一。從清華大學電氣控制專業博士學位畢業的劉前進，當時便有一個清醒的認識—“我想做技術，而且是在企業做，不是在高校”。他認為，他需要把想法落地，做成實際的產品。在學校，用來考核的指標是論文，“這不是我的興趣”。當時，中國在電力和自動化控制方面的科研機構并不多，本土企業自身的科研中心也少之又少，而ABB當時在該領域早已是聲名鵲起，劉認為這對自己是個不可多得的好機會。

轉型

入職一月后，劉前進被派往ABB瑞典公司接受培訓。在那里，他第一次有機會近距離接觸世界頂尖的電力技術公司是如何進行研發的。他首先感受到的是震撼。劉接觸到的第一位專家是一個64歲的老頭子，他在ABB已經工作了30多年。“我第一眼看到他時，他就在一個普通的格子間里安靜地編程，你根本看不出有什么特別。當然，除了他的白頭發。”直到身邊的人稱呼他為“Mr Sample”，劉才意識過來，他就是一款名為“Sample”的產品的發明者。他對國際數學界的最新動向了如指掌，而且他總能把一些東西抓住，變成實際的產品。但Mr. Sample在ABB還只是一位普通的工程師。“我相信他每天在看的書，這個星球上沒有幾個人可以看懂。”劉感到非常吃驚，因為這種事情很難在當下中國發生，“在國內一個博士畢業之后進入企業，兩三年就要去做官了”。后來，劉在瑞典的**公室里發現了一批這樣的人。這讓他認識到一家強大的公司必須有一批技術人員孜孜不倦的工作。上面的故事也成為劉日后激勵自己和鼓勵團隊的好素材。

但不久，投入工作的劉前進便遇到了麻煩。他突然發現，博士論文里的高深理論竟沒有一個是實際中用到的。他此前雖然知道書本里的東西和實際情況有差別，但沒想到差距如此之大。劉聰明地放下了手中的文獻，開始利用為集團研發項目做技術支持的機會拼命地接觸客戶、學習市場、參加研討會。這是一段長達一年的適應期，他需要從一個學者變成一個合格的產品工程師。劉最終得出的結論是，創新一定要有成本的意識—這個維度在高校里面是沒有的。

另一項挑戰來自轉變原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一個電力市場的研究，邀請劉前進負責中國的部分。劉毫不猶豫地接受了，準備真刀真槍地大干一場。一個典型中國工程師的做法就是立刻把自己鎖在屋子里，加班熬夜、埋頭苦干。他也不例外。兩月之后，劉前進把自己編的代碼和計算結果寫成一個長篇的論文交到同事手中的時候，對方的確驚呆了。但同事也毫不客氣地指出這樣做的效率太低了。“你不需要從零開始，而應該充分利用現有平臺和資源”，劉前進解釋說，他花了一半時間去做實驗得出的一個結果其實可以給平臺開發者打一個電話，也許當天下午就明白了。他補充說，那次之后，“我才明白時間是最寶貴的”。自此，劉也意識到工作流程的重要性。他在后來中國研發團隊的工作中建立了嚴格的流程控制體系，讓溝通、討論、監督貫穿項目始終，他說流程是控制風險、提高效率的關鍵，例如“門”模型。

“門”模型是ABB自創的一種研發控制流程。最初的課題在大量準備工作的基礎上會被分成兩種類型：一類叫做預研項目，例如3D打印、大數據等，這些會做一定鋪墊和技術的甄別。剩下的課題會進入“門”模型流程，前提條件是最終的市場規模要足夠大。這種項目如若正式立項，一定會有對應的接收單位。也就是說，在立項之前要強調的一點是誰是客戶，而且是真實的客戶。他確定會接收，經過他認可，才能立項。所以在立項階段劉前進就會和客戶聯系，展示項目的價值并說服他。然后會按研發流程將這個概念逐步變為現實。當最終遞交結果的時候，客戶同時要啟動產品開發，把這個技術成果放在產品里，最終投放到市場。“我們的開發成功率可以說是百分之百。”劉前進說，在立項之前，風險都在研究階段已經解決。